[导读]任何一场创业和创新的商业本质，都是为了打破旧有生产关系或者生产力，通过提升效率寻找全新的盈利空间。在经历了疫情和宏观经济下行的双压后，从移动互联网的TOC时代，进入到...

　

    任何一场创业和创新的商业本质，都是为了打破旧有生产关系或者生产力，通过提升效率寻找全新的盈利空间。在经历了疫情和宏观经济下行的双压后，从移动互联网的TOC时代，进入到产业互联网的TOB时代，传统行业亟待互联网基因和技术的洗礼。

    

    大家居行业是典型中的典型。在过去20年，这一行当一直是“大行业、小企业”的状态，整个家居市场上万亿，足够大，但上市公司占比不到15%。

    供应链端、生产端、渠道端和用户端有太多的痛点和需求。行业中的B端上下游产业链厂商分散，供应链端不透明，渠道端多而散乱。对于C端消费者来说，整个链条不透明，不仅导致产品选择困难，花高价也可能买到低端产品。

    再细分聚焦到全屋定制，这个看似“高大上”的行业，消费者对材料、服务的抱怨并不少。此外，由于行业产能季节性分布不均衡，整个行业有着巨大需要提升的空间。

    大家居市场，有着巨大的商业空间值得破冰。

    2016年，在极客公园担任记者时，笔者曾做了万字研究报告《极客研报｜家装行业全景报告－上篇》《极客研报｜家装行业全景报告－下篇》，当时这组报告调研了数十家互联网家居创业公司。回顾这份调研，今天当中大部分创业公司已经消失，但有一家企业不仅活下来，而且活得不错。这就是丽维家。

    TOB新势力发现，丽维家近一年的整体营收已经超过16亿元。这个数字涵盖其整个平台、供应链、定制家具以及其他家居产品，其中供应链和配套产品增长至快。对比传统工厂生产家居企业2亿的营收天花板，以及一些上市公司10亿左右的营收，这家创业公司的营收水平位居高位。

    TOB新势力认为，丽维家达到营收16亿的空间是一步步开放赋能和构建产业链带来的。

    丽维家创始人兼CEO周宇翔曾经在媒体采访中，用一句话总结其模式：以“开放、共享、赋能”为核心理念去做家居产业，打造“供应链+SaaS平台+核心产业互联网化+场景新零售”的平台化家居产业公司。

    这个看似复杂的答案，背后是一家创业公司的哪些动作？用产业互联网改造一个行业，要“穿透”多少挑战？大家居行业的产业互联网经验，可以给其他行业提供怎样的借鉴和参考？丽维家是怎么在当初的红海竞争中留下来，并且以一个相对漂亮的姿态靠岸？

    为探寻这些问题，TOB新势力约访了丽维家创始人兼CEO周宇翔；并深入家居行业，访问了上游供应链品牌全球至大的进口板材商克诺斯邦、中国至大国有全资板材生产企业福人集团、日本第—大家居品牌NITORI（尼达利）、下沉市场的家居工厂老板，试图从产业的视角找到答案。

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    因巨头而挑战，也因巨头而启发

    本身就是弱小的创业者，如何做到开放？如果要做供应链，在资金和品牌都稀缺的情况下，如何争取到初始资源？这是像丽维家这样的创业者要回答的底层问题。

    周宇翔至早从事IT行业，负责清华同方整个西南市场业务。2009年，开始创业卖数码产品和家电，做成了成都当地至大的B2CIT品类电商平台“倍安心”。然而，2012年前后，京东和苏宁进入成都。巨头的动作打掉了区域性电商平台的优势，周宇翔遇到了创业以来的第—次挑战，他必须从倍安心转型。做IT电商平台时，一些橱柜和家居工厂曾找过周宇翔买家电，他发现老厂家对电商接受度慢，又怕影响经销商利益，行业里没人做定制家居电商平台。

    受到巨头挑战，也受到巨头启发。2012年7月，丽维家成立。周宇翔搬到新办公室，从互联网跨界到定制家居行业。

    创业初，小米创始人雷军等创立的顺为资本正在布局家居领域生态，丽维家被注意到。雷军在和周宇翔交流中，一个小时里问了18个问题，核心也全部聚焦在上下游供应链。其中包括：“上游第—公里，是不是直采？”、“最后一公里，是不是能直接到达客户？”

    这对丽维家是一个提醒，周宇翔本来也在思考怎样从单品往上游走。2015年，丽维家的联创投资合伙人朱一凡问周宇翔——“能否用众包共享方式赋能定制家居行业？”。这一提示，促使丽维家在战略和产业平台上完成一次重要迭代——安达人平台推出。

    当时滴滴在资本市场炙手可热，但是家居行业还没有众包平台、共享方式出现。安达人让丽维家在2016年实现了定制家居行业，从供应链、生产、销售再到服务的产业闭环，该平台聚合了全国各地安装师傅数万人，真正解决了定制家居最后直达客户的落地配送问题。

    2017年，行业中的龙头企业欧派、尚品宅配等上市，定制家居成为风口。这个时候，周宇翔思考如何在已经形成的闭环上，借势战略升级，丽维家制定了PB（poweredbyliweijia）策略——对经销商和部分零售商开放资源和服务能力。

    以往，不透明带来的高毛利恰恰是行业里高额利润的来源，PB策略是逆其道而行之。在PB策略推出的时间节点上，丽维家做了两个动作：第—，开放供应链以达到货真价实的水平。第二，安达人平台不再仅为丽维家所用，也充分开放给行业，而且是彻底透明的开放。

    周宇翔作出了一个重要决定，下游B端品牌使用丽维家的“能力”，可以不提丽维家品牌。丽维家自己多年积累的下来的壁垒——上游板材供应链资源也正式对外开放。

    对比行业里一些老牌或者规模较大的家居厂商把钱花在营销上，丽维家把资源押在了建立上游供应链资源、打造服务、赋能下游B端企业上。帮助B端经销商完成产品的定制、安装和服务，让中小同行不占用前端门店的资金成本，减少经销商的销售压力和品牌压力。

    这些相对开放、透明和利他的模式，实际上是用互联网的降维思维走出一条差异化战略。过往行业的发展主要靠信息不透明，而互联网思维的出发点是打破这种不透明，构建平台，提升效率，重构产业链。

    在深入上游供应链的过程中，丽维家发现了新的空间。比如，上游的森林资源转化为板材，再提供给B端工厂和零售商，这中间有一个空隙，丽维家切入这个缝隙，将能力延伸到上游的S端，形成S2B。再通过服务B端企业，触达C端受众。这种模式下，无论是面对消费者还是B端厂商，丽维家有了“话语权”。这个话语权能够让行业透明，给合作企业节约成本，让消费者用上性价比更高的家居产品。

    “今天，丽维家SaaS平台上的C端用户突破一百万，B端入驻商家35万。”在采访丽维家的当天，周宇翔告诉TOB新势力。

    这个数据意味着什么呢？也就是说通过丽维家的SaaS平台“惠享家”，有中裕燃气、NITORI这些代理商和第三方合作品牌等35万家企业在使用丽维家价值16.8万元的软件，获得的是所有定制家居需要的产品、数据和服务。这些后台服务如果从0打造绝不是16.8万的价格，但现在这些企业在定制家居生态中可以直接获取这种能力。

    去年，惠享家的前端小程序应用发布，促使前端的使用和介入更加方便，疫情期间实现分销裂变以更大程度获客。小程序供下游B端企业入驻售卖产品；后端平台为下游产业链上的公司提供订单、生产、物流、安装系统等功能。

    

    惠享家前端小程序商城

    

    产业互联网很多人提，但更多是纸上谈兵，做深做透是要把行业在线化，把产品技术和服务连通起来。丽维家的启示是，通过一个SaaS平台“惠享家”，把上下游产业链和消费者全部打通，SaaS平台是实现透明的重要载体。

    消费者花钱想买到的是完美的设计，但是拿到的产品可能并不好。整个行业没有一定的标准，信息不透明，效率低。过往的单品思维生产销售模式很难走通平台赋能模式。这也是为什么中国家居企业代加工宜家产品的有很多，但能够做成宜家的却很少。

    让家居行业产业互联网化，形成供应链平台，从B2C到赋能经销商再到走向平台化，最终向新零售渠道拓展，丽维家的整体发展思路其实就是S2B2C的模式。

    在丽维家创业四年之后，阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣正式提出了S2B2C的商业模式——通过提供SaaS化工具，集成上游供应链资源，为下游B端企业提供数据智能支撑。从而实现面向上游有议价能力，面对下游有定价和把控能力。其中S指的是供应链，B指的是生态中的合作企业，C指的是终端消费者。

    这一模式已经在汽车、教育、家装等多个行业出现，这其中不仅需要SaaS工具实现资源的集中，数据的透明和协同；更需要将商业视角从传统的竞争关系转为共创合作，并向下游同行完全开放产品、技术、服务等能力。最终整个生态来服务C端消费者。

    丽维家通过SaaS工具，将打下的定制家居供应链“江山”，共享赋能给下游中小型B端同行，并最终触达消费者，形成一个完整的“S2B2C”商业生态。

    

    丽维家四个转型关键点，制图by：TOB新势力

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    让各方赚到钱是核心，最不可忽略的是C端

    上游供应链能力是产业互联网的核心。对此，TOB新势力也专访了全球最大的进口板材商克诺斯邦，其产能位居全球第—，是第二名和第三名的总和。拥有产能的克诺斯邦正在面对如何将国外木材卖向中国市场的挑战。

    在克诺斯邦中国区营销总监华总的眼里：整个家居行业至今为止，也没有实现真正意义上的行业的联动和系统化，没有从技术上解决根本问题。克诺斯邦要找的合作伙伴，需要具备互联网科技属性，可以把整个行业的上下游链条串联起来。让上游的供应链生产商、下游品牌商，以及其中的加工商、贸易商，终端消费者等都参与其中。克诺斯邦被丽维家引入中国市场之后，市场份额做到数亿元。

    另一家上游板材企业、全木产业链及板材企业——福人集团产业互联网平台负责人翁文通告诉TOB新势力：“开放的思维、共享的理念十分重要。原本固有的理念’平台是冤家’已经彻底改变。在平台里遇见比较好的企业、比较优质的资源和供应链，我们都想到双方怎样合作而不是大家是竞争对手。大家一定要有开放共享的理念。”

    福人集团的优势在于全球的资源比较丰富、技术团队比较强，但好的资源和技术如何真正普惠到消费者手中也是面临的一个具体问题。

    在翁文通的心里，也有一个打造中国宜家的愿景。他认为宜家模式应该是一个解决方案，并包含三点：第—、对于终端消费者要展示透明和对称的信息。第二、不论是终端消费者还是B端，它们的难点和痛点厂商要清楚。第三、在产业链环节提供技术、管理、服务的支撑。

    无论是克诺斯邦一年的产值两千多亿，还是有上百亿营收的福人集团，或者是平台型企业丽维家，大家走到一起，核心是能够落地商业价值。首先，平台合作方在供应链端积累了较深的能力。另一方面，平台前端的渠道流通能力，销售与营销能力，能够把上游的材料卖到千家万户。简单来说，假如福人集团做的是从森林到仓库的板材，而丽维家做的是从仓库的板材到千家万户。

    再看供应链的下游，日本“宜家”NITORI（尼达利）在中国市场独立推出定制业务，因为定制家具中国市场的重要性，这是一条新追加的产品线。NITORI中国门店推出的板式家具定制产品，部分是由丽维家提供设计、生产、安装等支持和服务。

    

    NITORI门店

    翁文通向TOB新势力总结了行业中的这种合作价值：“平台方丽维家能将自己开发的产业互联网工具惠享家无偿开放，这套工具自带赋能的属性，融入了管理、技术提升、服务等后台能力。借此打通S2B2C的业务模式。不同的B端、C端痛点和难点是不同的，但在这套工具里，它们可以各取所需。这是整个模式给行业带来的至大价值。”

    订单不平稳，淡季无需求，旺季无营收，这是整个家居行业的顽疾。诸如此类的合作模式，也给行业带来改变——解决家居行业缺少产能的现状，一定程度上平衡了订单。

    实际上，S2B2C的模式在不同行业都已经存在，如果从丽维家在大家居行业的经验出发。周宇翔认为，有四点共性：S、B、C之间完全的打通。S和B最终服务C，B也离不开S的支持。在这个过程中，首先要有一个互联网工具串联起各方。其次，要有真正核心的供应链资源承载在平台上。第三，S和B之间是合作伙伴的关系，是赋能的关系。第四，所有的协同都是为了最终服务C，未来的终级形态是形成C2S的反向定制。

    让各方“赚到钱”，实现商业价值的至大化，打破行业固有的不透明，将资源和供应链的价值传递给真正的用户，才是从消费者的角度出发做事情。

    大家居行业中，消费者想花少的钱买至好的产品和服务。渠道端想达到成本至低、获利至大，产品好卖又挣钱。工厂端的生产有成本限制，不能无底线降价。这些混杂在一起形成了巨大的矛盾。只有透明价格、赋能下游渠道，统一服务，降低成本，找到新的利润空间，卖货真价实的产品，才能形成用户口碑。

    今年四月，丽维家在成都的800平米新零售生活馆HiHouse即将开幕。其中定制家居、成品家具、生活类家居分别占线下卖场的50%、30%和20%。非定制类产品的推出正是因为消费者行为发生变化，新零售渠道融合，高频产品带动低频产品成为未来趋势。渠道融合带来了客户流量、交叉销售和拓展的空间。甚至在线下零售场景中，跨行业的异业合作越来越多。丽维家开始在渠道上进行新的探索。

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    能够改变行业，是因为做到了什么？

    在丽维家决定把自己的核心能力对外赋能、彻底透明前，内部是存在质疑的。在做这些之前，没有人能确定给渠道商和C端用户带来更大利益的事情，能否让丽维家这家创业公司活得更好。

    例如，安达人平台免费对外提供，这一点与行业历来的价格不透明背道而驰；直到丽维家坚持推出云仓时，才显现出效益，这期间经历了2年的时间。

    这样的内部质疑一直存在。“做的事情不被理解是痛苦的。”在惠享家启动的时候，丽维家内部有很大的分歧，周宇翔告诉TOB新势力这是他至为痛苦的时刻。

    这个时候的他甚至敏感到会在意到员工的微表达。“没有执行就表明不认可，聊天时的表情都能看出来，大家没有理解这个业务。”

    “将定位从家居产业调整为家居生活产业，以达到高中低频的连接。如果我们在2019年没有尝试、认知没有得到突破，那我们去年遭受的压力就会是致命的。”去年调整渠道策略，周宇翔迈出的每一步都依然很难。

    周宇翔认为所有压力的根源，其实就是——想要通过互联网带动整个体系和平台的建设。

    “进攻就是更好的防守，而不断地变革认知是更好的进攻。”周宇翔提到百团大战给他的启发。关家垴战役是百团大战中一场决定性的战役，总司令彭德怀在多位部下的反对声中，决定进攻日军，最终这场战役为后期决战日军打硬仗奠定了充分的基础。

    在周宇翔决定丽维家要走产业互联网模式时，S2B2C战略还未浮现。其他行业的S2B2C模式也都在探索之中。没有人能证明这条路是对的。

    周宇翔怎么坚定自己呢？

    

    丽维家创始人兼CEO周宇翔

    

    家居厂商的传统策略是通过比拼价格超越竞争对手。去年六月，丽维家在下沉市场做了战略调整，内部代号“击穿”。四川宜宾的一家当地工厂找到周宇翔，看到丽维家供应链上产品的性价比高，宜宾老板很有信心。合作大半年后，当地工厂的量得到了明显增长。

    赋能的策略让小工厂和丽维家从竞争关系转变为合作伙伴关系。周宇翔发现市场带来的更大启发是，“认知要不断提升”。

    如果只是竞争，周宇翔没有办法通过下沉市场的B端企业触及更大的消费者群体，这些市场是掌握在当地老板的手中。但找到真正的C端才是最终答案。

    在采访中，当提到颠覆这个词时，他很快速地纠正。“不能说颠覆，我们要尊重这个行业的本质。赋能者与第三方是合作伙伴的关系，这背后是开放的心态。而真正的对手是自己的认知。”

    “我们就需要将B端的成本开放到更低、让它更好地获客、让它有更多赚钱的产品。我们是去赋能而不是将产品卖给经销商之后就不管了。下沉市场的巨大机会，也是巨大的增量。市场的验证，让我们以开放赋能的心态跟当地的小企业深耕。”周宇翔回味。

    从竞争到赋能，需要在心态和能量上做巨大转化。选择S2B2C模式，去赋能曾经的“竞争对手”，开放自己的供应链资源，需要从竞争思路转到“利他”的思维模式。

    总结下来，在漫长的商战中，能够让周宇翔和丽维家接地气的找到正确的方向。无外乎三点：

    第—，起初的成功和认可给了他们很大的前进动力。

    其次，市场需要革新，需要新的企业。

    第三，实战的过程中，丽维家触及了产业的痛点。

    在二线城市创业，笔者看到了周宇翔这样的创业者身上的不易和谦卑，比如他最近从北京挖到一位在互联网公司从业十年的高管。周宇翔很清晰，对于这家实战出真知的公司，进入新的阶段，需要在战略和节奏上再迈一大步。在此前的采访中，明显感觉到像周宇翔这样一直沉浸在行业里解决问题的创业者，和互联网巨头进入家居行业展现状态完全不同。他们更实战，更务实，脑子中充满了行业里接地气的问题。每一天的创业都很艰辛，但也未尝不是一种踏实。

    在急速变化的商业世界中，掌握强大供应链优势的S2B2C已经被认为是一个突破性的创新商业模式。曾鸣也认为，这种模式越是往后，价值越大。

    “平台上的商品初期没有利润但不会亏损，后来利益就会放大。一是因为规模效应，二是因为议价能力提升。这种利他围绕着时间空间的维度，初期用时间换空间，当空间足够的时候那就用来换时间。”周宇翔说。

    丽维家在创业的第—天就有打造出中国宜家的愿景。对于周宇翔来说，成都家居生活馆的开幕让他的理想终于实现了一小部分。这背后9年的创业历程，是一仗仗打下的供应链，是从竞争到赋能的创业心态转变；有面对市场巨头寻找差异化缝隙的艰难，也有来自内部的质疑，自我认知的迭代……

    回看到底什么是产业互联网？无论是用了互联网的技术，还是开放赋能的策略，最终核心是让大家赚到钱，这恐怕是丽维家、福人等企业带来的最大启发。而时间乘以空间带来的价值，可能是更好的答案。

    撰文|宇婷